為什么號稱技術驅動的華為似乎沒有黑科技？

什么底氣讓華為旗艦的價格對標蘋果？

華為手機是否只會模仿不會創新？

華為手機的領導們喜歡晚上開會，據說是為了把人湊全。

2016年9月15日，晚8點，深圳大梅沙喜來登賓館，3樓會議室。

余承東似乎被演講者的情緒感染，興奮的走到講臺前。會議沒有被打斷。臺下坐著的十多位華為終端EMT成員（最高決策層）和核心技術骨干同樣非常激動，絲毫沒有被影響。大家繼續聽軟件部總工程師王成錄博士的分享，不時有人插話追問。

這次匯報是關于華為終端一個秘密進行一年多的研發計劃——“安卓底層手術式優化”。

對于華為手機來說，這是一個引領性的重大研發投入，用于解決安卓系統長期使用后變慢及卡頓的問題，為此“下了血本”。

從全面技術積累的能力上看，全世界能給安卓動手術的公司只剩下谷歌和華為了，對于安卓底層能“開刀“的專家全球應該也不超過100人，其中三分之一在谷歌，三分之一在華為。

如果谷歌不“自我革命”，只有華為有能力冒險。

王博士的匯報中，數據似乎證明了成功：

Mate9開始的性能優化和軟件質量提升，總投入近5000萬美元。實驗室實測18個月老化試驗數據表明——優化后的華為安卓長期使用性能已接近蘋果IOS系統。軟件老化測試模型和方法已經獲得了歐洲著名測試公司Connect認可，雙方已在安卓老化測試方向開始長期技術合作。

談到這里，他壓了壓語調：“集中抽調的過千名軟件工程師已經回到了新的項目中，我們還有大概300人在繼續優化，目標是將安卓變成“抽屜式可替換“架構，爭取在1-2年內和IOS系統不分上下，持續夯實競爭力”。

講完，他抬起頭關注大家的反應。

余承東又被點燃了。

“我們曼哈頓發布（華為產品內部代號）只講這個，我們甩別人太多了！太牛了！”老余說。而對1.1億行安卓代碼的優化方案對于現場工程師高管而言，值得品味，且意味深長。

會議仍在繼續，大家不愿聽到的壞消息也浮出水面：

谷歌開天價加綠卡挖走了這次安卓優化的技術骨干充實到美國團隊；更大的挑戰在于，華為公司研發人員已經成為了全球科技公司的獵物，在軟件、AI、芯片、材料，甚至色彩研究方面的最新創新，都成了競爭對手學習和模仿的對象。

這對于一直低調學習借鑒的華為“不是一個好消息”。

華為手機最近4年全球快速崛起的背后，其實這樣跌宕起伏的會議每天都在上演。

本文是“華為深度解密系列”的第一篇，周掌柜團隊被允許對華為手機數十位關鍵崗位的軟件、硬件、芯片、應用的負責人乃至科學家進行深度訪問，力求還原華為手機成功背后的大邏輯。

我們帶著讀者調查中的三個最尖銳的問題挑戰每一個受訪者的開放底線：

為什么號稱技術驅動的華為似乎沒有黑科技？

什么底氣讓華為旗艦的價格對標蘋果？

華為手機是否只會模仿不會創新？

問題的答案關乎公眾對民族工業的期待。

　　1

“黑科技矩陣”的戰略決心

探究第一個問題，需要從王博談起。

王成錄，“華為土著”，1971年出生，畢業于哈爾濱工業大學，金屬材料的碩博連讀。1998年來到華為工作至今。現實生活中的他是標準的工程師高管：低調，不善言辭，不易興奮，充滿技術危機感。

啟動“安卓底層手術式優化項目”之前，卡頓是整個安卓生態的頑疾，困擾著全世界安卓系智能手機廠商。

如果把手機操作系統比喻成一個大屋子，由于安卓開放性帶來的無序，屋子里橫七豎八的裝滿了各種箱子和物品，安卓底層優化就是把這些箱子擋路的搬走，沒用的扔掉，然后按照主人（用戶）的體驗要求把屋子擺好，重新布置。

“這非常難，一旦出現問題，華為手機可能全軍覆沒。”王博士這樣評價項目的艱巨性。

過億行已有的安卓原生代碼，僅器件驅動層就有超過120萬行代碼。用最成熟的軟件工程師，按照一個人一個月改300行，一個月22個工作日每天加班2-3小時，80個核心工程師就需要一年半，還不算輔助的編寫人員。

“但只有這樣甩別人一條街的技術才是華為手機成功的關鍵，為了長期競爭力，競爭逼迫我們一定要把這塊骨頭啃下來”，他說。

華為EMUI軟件總體的人員投入成本超過2億美元，配套的研發硬件環境投入也是驚人的，不僅包括老化測試裝置的5000萬美元，還做了很多系統效能的測算試驗。武漢研究中心，1萬個測試盒子，每個盒子8臺試驗手機，8萬臺手機24小時按照編寫的滿負荷操作模型挑戰著安卓老化的極限。

不僅華為，實際上競爭對手小米也在操作系統MIUI上投入巨資，營銷推廣一波一波從來沒有中斷過，小米也有接近3000人的軟件團隊負責這方面的研發和迭代。

另外三個中國市場的競爭者OV和金立同樣分別擁有差不多2000人的軟件研發團隊，但他們的研發討巧而容易被傳播，競爭對手大量的“黑科技”基本上覆蓋了主流人群對技術創新的理解。

華為的解決方案是對底層進行顛覆式改寫，這是華為典型的“黑科技”模式，但用戶感知到18個月不卡頓的設計效果需要很長時間。

現實中，競爭對手則圍繞軟件應用類創新進行“黑科技轟炸”，讓華為手機一直淹沒在對手的海量傳播中，進退失據。

公司內部對于如何應對產生巨大分歧。

一部分人認為：銷量低于500萬臺的產品都應該算是“小型機”，華為是矩陣式黑科技研發，沒有必要對于低于500萬臺成熟使用的技術做“黑科技”式宣傳，這不嚴謹。

反對觀點針鋒相對：再好的技術都需要讓用戶認知，華為的“黑科技矩陣”必須傳播出去。

領導也很糾結：單點傳播“黑科技”的叫法跟隨對手是否會被帶進溝里？“黑科技矩陣”的戰略聽起來也不太容易被理解。

“黑科技矩陣”到底有多復雜？為什么公眾很難理解華為的黑科技？周掌柜團隊根據訪談信息用圖表進行了還原，如表1：

探究起來，華為手機的“黑科技矩陣”傳播的最大障礙在于過于嚴密和專業化，是分層次的研發梯隊，科學、技術研發、黑科技應用、能力開發和產品落地實際上是在不同層次上實現。

具體而言包括以下幾個部分：

(一) 最基礎支點是“華為集團基礎研發大平臺”，華為終端業務的核心研發都是背靠集團的長期技術積累的。

比如：終端測試實驗室有9類23個，7000余臺高精尖設備，280項測試能力世界領先，2項國內唯一，這些內容很多都是2012實驗室長期技術積累的結果。集團的加持保證了華為手機底層的材料、通訊、品質、用戶體驗的國際領先性，但為此終端也需要在內部結算每年支付集團大平臺幾億研發費用；

(二) 華為終端黑科技矩陣最核心的兩個層次是“底層顛覆工程”和“黑科技小組創新”。

顛覆工程的定位通俗的說就是“安卓手術”這樣長時間、大手筆、高強度戰略性技術投資，華為喜歡在未來10年技術趨勢上押注別人望而卻步的賭注，安卓手術之外，麒麟芯片成功前后經歷了快十五年，據說兩三代華為人為此奮斗堅守。

而華為徠卡的拍照技術研發雖然只有2年多的應用，但是已經規劃了未來5年在德國徠卡合作實驗室的深度規劃。

“黑科技開發”則更加顯性一些，顧名思義就是持續跟進某項技術的研究和商業化，比如石墨烯電池研發，比如把金融級芯片解決方案做手機里了，芯片有安全能力之后，替代U盾、車鑰匙、門禁、電子身份證等。

“黑科技應用”則是華為體系對標外部“黑科技”的主要形態，都是用戶容易感知的功能，比如：“安全支付”、“手機找回”、“多角度錄音”等，每一個功能在華為手機都有一個20-30人的小組來承擔，這樣的小組一共130多個。

可見，華為終端的“黑科技矩陣”是底層研究加應用的飽和式研發，全世界擁有這樣大手筆投入的公司只有華為和蘋果，一般的中國公司不太愿意把錢花在不容易被感知，不好宣傳加分的地方。而這背后也是華為研發投入位列中國公司首位的根本邏輯。

雖說華為手機設計“黑科技矩陣”是戰略選擇，但這樣的投入規模華為內部也存在巨大爭議。

據說很多華為高層都有這樣的疑問：華為手機是否需要維持這樣高成本的大規模研發團隊？為什么不能像競爭對手一樣僅維持簡單的功能點？是不是開發的太多了？

批評者直言不諱的說：華為手機1萬人的研發團隊是所有競爭對手人數之和，但并沒有獨霸一方的氣勢，研發茶壺煮餃子倒不出來；也有人說原因是缺少用戶導向，沒有靈氣。

余承東和產品線的高管們一邊頂著內外部的質疑，一邊斯巴達矩陣式同步推進，非常堅定的維護和捍衛著華為手機的“整體解決方案能力”。

“咬住蘋果PK整體解決方案的創新，華為手機才有可能稱雄世界”，這是華為手機主要高管的共識。因為這句話，也有人開玩笑說蘋果的缺口是余承東咬掉的。

盡管外界對華為手機的進攻性頗多質疑，但內部仍對超越三星、蘋果矢志不渝，“不破樓蘭終不還”的氣勢并未減弱。

華為的自信大部分來自于這種“技術理想主義“。

　　2

向世界文明學“制造”

對華為手機第二個挑戰的問題更加尖銳——是高端價格的承載力，不僅涉及到技術能力，也涉及到品質控制。

到底憑什么華為手機價格比肩蘋果？訪談中最有說服力的回答來自質量控制部門負責人。

馬兵，華為終端的首席質量官，對研發全流程“一票否決”，也對130個黑科技小組的創新質量進行嚴密監控，被認為是“黑科技殺手”，因為很多對消費者體驗不完美的創新都被他干掉了。

其履歷如下：男，44歲，畢業于浙江大學機電工程系，曾是中國科學院成員。1997年加入華為，服務華為20年，據說輪換過10個崗位，自認為是熱愛運動和科研的標準理工男。

他真實的表達是：“來華為既不是被偉大使命感召，也不了解任老板，完全是偶然加巧合，之后在華為奮斗且隨遇而安。”

“我讀大學的時候，本來要上博士的，有一天早上起來宿舍人都不在，我在學校找了一圈發現他們都在參加華為的面試考試，我說他們太不夠意思了——好事不想到我，于是大家給了我一個凳子，最后我是唯一一個錄取者，鬼使神差的加入華為”。

來到華為，從最初的硬件研發“鬼使神差”的成為了首席質量官。

馬在華為20年的工作經歷豐富而傳奇，恰巧，他見證了華為品質的進步階梯。

他回憶說：上世紀九十年代末的華為產品質量經常不能滿足客戶的需求，被客戶罵、被老板罵幾乎成了產品團隊的常態，我們產品不好客服態度好的事跡也被編成很多段子。

但2000年開始，質量控制成為華為核心戰略，2005年左右，華為高層去全世界調研質量管理達到高潮，大家系統學習《質量免費》的理論，高層提出了“高質量是節約成本最好的方式”。

在這個旗幟引領下，加上華為獎懲分明的文化，品質被列為一號工程！

從他口中我們也了解到華為歷史上很多關于質量的笑話：曾經在做手機之前，一個無線產品的質量缺陷一直沒有找到答案，面對領導的壓力，最后被研發團隊辯解為——受太陽黑子影響。這個讓人啼笑皆非的回答被批判了好幾年。

訪談到這個案例的時候，在場的人都哄堂大笑，因為非常有畫面感，那個可憐的研發人員似乎在顫抖的辯解，內心承受巨大壓力，但不幸的是——他并沒有像哥白尼一樣傳頌真理，卻被訂到了質量管控的恥辱柱上。

今天的華為手機站在華為20多年的失敗教訓和品質進化的肩膀上，已然形成了完整的方法論，如表2：

首先，華為的品質理念非常清晰，簡單犀利。

第一是“質量來自投入”

要求研發團隊不繞路、不取巧，一個例子多少有點夸張：華為“膠水”性能的研發實驗室就有接近20人。

第二是“質量只能長期積累”

在華為內部質量控制細化到年度KPI，大概每年至少需要提高20%，不做運動式質量管理；

第三是“質量沉淀于標準和流程”

華為北研所的終端自動化測試實驗室中央控制大屏幕檢測系統幾乎對所有型號手機的檢測和出廠流程做了全方位監控，僅生產環節就有2000多測試標準項；

第四是“質量核心驅動力是一種意識和文化”

強調長期對研發人員的訓練和教育。

這幾點感觸用馬兵的話來說：質量是投出來的，血淚教訓換回的經驗。他說他不怕競爭，因為對手都太聰明了，沒有幾個老板像華為領導這樣舍得傻傻的為提高品質花錢。

任正非對華為質量控制有很多論述，其中談及和品牌的關系非常具體，大邏輯是：品質傳導出的口碑就是品牌。華為從上到下對此有高度共識。

訪談中，一位研發人員對筆者展示手機耳機插口的時候，同時舉著三星、蘋果和華為三款手機說：華為耳機插孔四周的注塑圈0.15毫米，三星S7是0.25，蘋果iphone6是0.1毫米，我們最新工藝可以超越蘋果。

“雖然這個細微的差別幾乎所有用戶都感覺不到，但是華為工藝講究這個”。

華為品質管理的經驗還來自于對世界制造業強國的學習和改進。

松山湖華為手機的自動化生產線里，日本松下一位前社長帶領20多名日本專家和德國專家，一直在改進制造工藝和產品質量，由于工藝的改善，員工數量也由之前的60多人減少到20多人。

“華為向日本學習零缺陷管理，日本人真是苛刻到一個批次貨物單品瑕疵都給你打回來；

向德國學習精工制造和參數管理，向歐洲學習標準認證，一個批次產品要通用多個歐洲國家檢驗標準；

向美國學習最大的經驗是免維護，美國人工成本太高，一旦給美國人，這個產品和你沒關系了，不允許你進機房。”

馬兵概括了華為品質進化基因的源頭，在他看來華為的品質管控經驗博采眾家之長。

從“黑科技矩陣”到“品質進化方法論”，華為的研發思維和品質思維實際上是產品的左右手，既有高強度的競爭篩選，也有苛刻的應用性淘汰，以保證最終呈現的是真正的“科技”，其次才是“黑科技”的炫酷。

　　3

“天使級智能”暢想

第三個問題，對于華為創新能力的質疑，實際上幾乎二十幾年的創業歷程中一直伴隨著華為。

技術的“拿來主義”在中國的創新語境中被認為是“無能”的表現，很多媒體也愿意把“創新懶惰”的標簽貼給華為。曾經有一位外媒主編質疑華為公司的新總部和蘋果存在巨大差距，完全模仿歐洲建筑，由此批評華為人只是一個勤奮的奮斗機器。

訪談中，我們帶著這個疑問和華為手機人工智能研發部門做了深入的交流，試圖探尋華為對全球最前沿的AI技術的真實水準和能力，沒想到背后有一個很長的故事。

華為人工智能的起步，需要追溯到2011年10月任正非和德國電信CTO關于ICT未來的討論，二人探討了一個找戒指的故事：

一個人和太太在船上玩，太太戒指掉水里，如何找到？戒指代表有價值信息，水是海量信息，水同時也在時間軸上快速流淌。為防止沖走，需要準確且快速，找戒指不是挖金礦，容不得精工細作。

所以任總結出三條標準，并分享這個故事給當時負責大數據的Felix等研發人員：第一要處理大數據量，第二要快，第三要準。

對技術趨勢的諸多設想，加上受到《2012》這部世界毀滅電影的啟發，任正非認為數據洪水一定會到來，并且信息洪峰一定會帶來大數據和智能革命，在洪水到來之前，華為需要構建面向未來的諾亞方舟，于是才有了2012諾亞方舟實驗室，該實驗也奠定了華為人工智能研究的基礎。

到了2016年6月份，這個團隊已經有數百人規模，他們將人工智能AI作為華為未來的戰略性機會，并將人工智能升級為”人機智能“的全新戰略。

“Google口號是從Mobile First（移動第一）到AI First（人工智能第一），明確認為這是一次再洗牌的機會，認為有可能顛覆移動終端的格局。華為手機的愿景是From smart phone to intelligence phone（從智能手機到人工智能手機），這可能是我們一次重要的跨代技術突破，成功了就會與中國本土競爭對手拉開明顯差距。”

作為現在華為手機AI的主要負責人，Felix對此躊躇滿志。他認為：對于AI來講，感知理解用戶是本質，前期并不一定能夠找到剛需，要按照游戲的思維來做。

Felix經常和華為負責芯片和硬件戰略的Fellow級專家一起探討和憧憬人工智能的未來，有很多區別于外界觀點的前沿設想和生動描述，如圖3：

Felix首先認為智能時代是“人”和“機器”雙主體，并且平行進化的，由此對未來的定義是“人機智能時代”，這個判斷有別于外界對人工智能的夸大和恐懼。

“人機智能”的進化分為四個階段：

一，寵物級智能

跟隨和響應型的智能。

智能手機以完成用戶特定任務為主，開放性逐步提高，延展用戶對設備的使用效率和體驗，通過深度理解語義和上下文形成有效智能指令。這個階段手機智能水平像一個寵物一樣，延展某些生理功能，比如雙攝對視覺的增強，降噪技術對聽覺的增強，生物識別的智能和安全等；

二，伙伴級智能

智能手機具備一定的主體性智能形態，某些領域可與人平等對話的能力，主動以輔助類能力提供方式進行伙伴級提醒和輔助決策，包括基于用戶理解的服務和信息的主動推送和策略化的選擇。

這個階段手機要能有足夠的傳感器感知并理解人和世界，比如智能產生語音助手的語音提醒和采購決策；

三，教練級智能

智能手機擁有教練特質，在端側感知和認知能力的基礎上，具備某些領域超越人的推理和決策能力，通過云端可持續的泛化和增強能力，推動全面數字化社會，具備主動高效完成特定任務能力。

符合教練特征的主要有兩種形態，一種是更加智能化的智能秘書，可以根據外界反饋安排形成；一種是AlphaGo這樣具有高于人類某種能力的決策參謀能力；

四，天使級智能

AI無所不在，潛移默化融入手機所有需要的功能特性中，可以持續學習成長。智能手機的智力水平與人類具備智力可比性，具備獨立性及依附性，人類獲得神性智能支持。

目前人類并沒有這樣的產品，但是科幻電影《HER》一直是工程師們推崇的一種高級智能形態。

一位受訪的高級專家Abner這樣描述說：“天使級智能是整個世界的回響，像天使陪伴一樣。世界隨時在等待響應，服務人，滿足人”。

“有一本書叫《奇點時刻》，里面的描述我非常認可。目前的機器智能水平達到人的智能需要10的18次方每秒運算能力，現在世界上最大的超級計算機也沒有做到這個水平。但全球超算目標是2020-2021年整個數據中心達到這個水平”。

Abner認為超級計算中心接近人腦的計算水平已經非常接近了。

他大膽推算：一個人腦的體積比超算中心有100萬倍差距，超算2000萬瓦功耗對比人的大腦20瓦（葡萄糖耗能），能耗也是100萬倍，100萬倍即10的6次方，一切順利的話30年可以搞定超級計算機到大腦智能、體積、能耗水平的進化。

“但是大腦有1升的體積，手機大約0.1升，智能從大腦的體積進化到手機的體積還需要再加上5-10年，也就是說，人類造出手機和大腦智能水平相當的智慧體需要最少再有35~40年的時間。

但是那時的數據中心的計算能力會是人腦的1000萬~1億倍，手機或者新腦機接口終端會像天使一樣陪伴人，因為背后有更強大的網絡支持”。

Abner試圖用這樣科幻式的推理為華為的研發和技術正名—— “理想主義”（突破核心技術）、“實用主義”（圍繞用戶需求和痛點研發）和“拿來主義”（廣泛借鑒和合作）結合起來才是真實的華為。

他認為：無論是網絡或者手機上，華為又是實實在在地將4G、雙攝拍照等新技術最先應用于實際產品的。華為也許不算是個技術概念的創新者，但華為一定算是個技術產品的創新者。

“手機的成功本身就驗證了華為文化的想象力”。

回顧起來，從2003年為運營商提供簡單終端產品開始，華為手機從不足100人經歷了15年發展到今天。經歷了幾波人的奮斗和積累，幾次因為“看不到希望”險些被賣掉，直到最近幾年的爆發式增長。

從2011年底歷史性的“三亞會議”提出面向高端、面向開放市場、面向消費者的三個核心戰略開始，華為手機在華為的“主航道”上航行僅僅6年。

但工程師文化和整個團隊用“一次次對技術趨勢的豪賭”，“一次次向對手謙卑的學習”，“一次次陣地戰中煎熬和拉鋸”，低調的超越自己。

聊到這里，華為手機的故事似乎沒有我們預判的傳奇，光榮浸透著苦難，像水滴對巖石的累積。但從殘酷競爭到放飛夢想，中國制造的技術崛起，已然開始。

從運營商到手機業務，支撐華為達到如此規模的，是同一套管理體系。

9月21-23日，向華為前高管團隊系統學習：

咨詢熱線：400-698-6188