「2015年 是 SaaS 元年」，很多人可能已經聽過這句話，但還沒有具體的數據能感知到在這個聽起來很厲害的元年里到底在發生著什么。下面幾張圖或許能幫助你對此有個大概的認識：

　　在 toB 市場相對成熟的美國，成就了諸如 Salesforce，WorkDay，Zendesk，New Relic，ServiceNow 之類的獨角獸們，它們身上閃閃的銀光刺激著中國的創業者和投資人。相信機智的朋友們看到上圖的 SaaS 公司圖譜后，已經開始搜索哪些公司國內還沒人做了。然而先別急著喊雷鋒叔叔，做這件事是有門檻的。尤其是在中國，創業者要面對的是更高的獲客成本、有待教育的市場以及面前的大山和身后的猛虎。在如此激烈的競爭和不成熟的市場環境下，什么樣的 SaaS 公司才算優秀呢？

　　美國資本市場對 SaaS 產品的衡量標準

　　美國的投資人會對一個比較優秀的 SaaS 公司有一個評判標準，落實在數字上會有三個公式。

　　這三個公式，即便是國內已經成熟的 SaaS 公司都很難符合，雖然現實很殘酷，但夢想還是要有的。

　　第一個公式就是客戶的生命周期的價值，這個叫 LTV（life time value）。每個公司計算的東西都不太一樣，有些公司是根據斷約率。比如我這個月有 50%的客戶斷約了，那么一個客戶的生命周期就是兩個月，我按照我每個月平均的客單價去算的話，就是兩個月乘以平均客單價就是這個客戶帶來的 LTV。第一個公式就是 LTV>3CAC。客戶獲取成本就是你在這段時間內，用了多少成本獲得了多少客戶。比如一年用了一千萬獲得了一千個付費客戶，每個客戶的平均獲取成本就是一萬塊錢。這時候就需要你的 LTV 大于三萬塊錢的，這是第一個公式。

　　第二個公式就是客戶獲取成本是小于你每年的客單價的。比如我平均今年投入一千萬獲得了一千個付費客戶，總共我收了兩千萬，我的客單價就是兩萬塊錢，我的成本是一萬塊錢，一萬是小于兩萬的收入的，這是 OK 的。比如我投入一千萬獲取客戶只有五百萬的收入，每家公司我只能收到五千塊錢，是小于一萬的成本的，那是不劃算的。這是第二個公式。

　　第三個公式就是你的斷約率。美國是比較充分競爭的市場，而且是契約精神和商業化比較濃厚的國家，所以他們的續約率一般都比較高。所以美國的投資人對美國的 SaaS 公司要求很高，他希望每個月的斷約率是小于 5%的，一百個客戶里面一個月不續約的小于 5 個就 OK 了。但是在中國來講目前做的比較好的，像 teambition 這種能做到 60%以上續約率已經很不錯了，因為在中國會考慮很多其他因素，會不太一樣。

　　SaaS 公司盈利的三種模式

　　之前有很多人提到銷售會覺得是街上發傳單的，或者給你打個電話推銷保險，可能會對銷售有個偏見，但實際上銷售是個非常科學的體系，我就用方法論講講 to B SaaS 的銷售。

　　因為一般 to B SaaS 的盈利模式跟 to C 不是特別一樣，因為 to C 很多公司會先去免費甚至補貼占領用戶，有一定用戶量之后我再去收費。（to B）不是這樣的，一開始可能會有個比較清晰的商業模式。因為 to B 首先它投入比較大，其次它的周期比較長，如果一開始不考慮到盈利的話，可能拖個一年兩年，你都破產了都不一定能收到錢。所以 to B 的 SaaS 企業一開始就要制定一個詳盡的盈利模式。當然這個盈利模式是跟著你的產品的形態。目前 to B SaaS 這個領域可以分為三塊去做盈利。

　　首先我做個 SaaS，這個 SaaS 可能是全行業的，也可能是針對某一個行業，比如房地產、健康行業去賣，這是定制化的去做一個 SaaS。

　　第二塊是私有化部署，整個中國的 SaaS 還是在教育市場的過程，很多企業主并不會覺得用你的 SaaS（安全），東西存放在你那邊，我會覺得不太安全，總是感覺我的東西在別人那，沒有信任感。有很多大公司，比如錘子。錘子是 teambition 的客戶，但是他們用的是私有部署，因為他覺得 smartisan 的一些概念圖設計以及供應鏈的東西是個機密，我不希望有任何一點泄露的風險，所以我會去做私有部署。私有部署實際上是一塊很大的收入來源，對不同的產品來講。

　　最后一塊是我開放接口 API，通過 SDK 去跟別的產品去對接。比如石墨文檔，它可能目前只 focus 在文檔的協作。比如公司這么多人每天要做十件事情，只有一件事情是文檔協同，這件事情并沒有重要到我要去采購一套軟件，我們可能就會跟 teambitiom 或者明道去合作，把產品切進去，讓他的用戶使用我們，因為可能項目協作或者一些 OA，他們的屬性會比較強。我們會希望他們的用戶在這個強屬性之下，需要文檔協作的時候去用石墨文檔，這是第三塊。我們通過 API 和很多公司去對接產生一個間接的盈利，可能我們作為他們的一個增值服務來做。大概分成這三塊。

　　SaaS 公司如何做銷售

　　SaaS 行業在中國是一個比較新興的行業，它跟其他傳統行業不太一樣就在于，它多了一步，它需要去教育用戶。我舉個例子，比如你去賣鉆石，鉆石是經過了這么多年的鋪墊，大家對鉆石是有一個普遍性的共識，這東西就是我結婚的時候或者一些慶典的時候買的。所以對鉆石行業的一個銷售人員來講，我只需要向我的客戶說我這個鉆石跟其他鉆石廠商有什么區別，我的優勢在哪，我的做工怎么樣就 OK 了，他只需要詳細的介紹他的產品的優點，就能夠打動用戶。這是傳統行業，可能比較成熟的一些行業的銷售人員的做法。

　　對我們這個行業，我們可能還要再往前走兩步。我們賣協同工具，很多老板會覺得我沒有這個需求，我平時用 word 或者微信，用 excel 或者郵件用的好得很，我不需要你這些東西。所以你需要去教育他，我們一般都會說我們這個行業需要的是顧問式的銷售。顧問式的銷售跟一般銷售的區別在于，他是可以像一個 consultant 這樣的角色去幫你分析，根據你具體的需求給你制定解決方案的。所以這樣的銷售一般價值也很高，他的薪酬也很高，因為他提供的價值是不一樣的。我們一般會說他有三個鏈條：

　　第一個鏈條是理念。通俗的話說是洗腦，但是是往一個好的方向去洗。因為很多老板會去參加 EMBA 或者 MBA 去提高他自己的管理理念，在這個過程中，我們一般見到的都是企業的負責人決策人。我們就跟他們講管理的趨勢是怎樣的，對于協同的要求是怎樣的，甚至會有一些管理理念。比如協同、團隊間的協作，以及我們 OKR 的管理方式是一個知識管理的體系。你會告訴他這些東西，在這個過程中他會覺得你確實不是一個普通的 sales，你對行業和整個管理是有理解的，他就會對你產生信任感。你從這一點撬動他之后，他會覺得從之前覺得這個工具不必要轉變到這個工具必要。

　　接下來就根據他的具體情況找到他的需求，找到一個場景是能夠用我的工具特別快速的提升你的效率，甚至帶來一些收入的一種方式，我們叫解決方案。讓他覺得一個定制化的解決方案，對我來說確實有效有用，我首先洗腦完之后我的看法變了，之后會發現這東西對我有 benefits，解決方案給我提供 benefits 之后我會找工具，這就過渡到我們鉆石行業的銷售人員要做的事情就是我首先介紹我產品的優勢，跟其他幾家產品的區別，然后告訴他為什么我們產品是最好的。所以這是我們這個行業的銷售跟其他行業的銷售不太一樣的地方。

　　然后標準的銷售流程它是分成兩個漏斗。有一個銷售漏斗，你可以理解成它從大到小。還有個服務漏斗是從小到大。

　　銷售漏斗，我假設在公司的時候會有很多銷售機會過來，我們先忽略銷售機會怎么來的，稍后會講這些事情。我們現在假設已經有很多銷售機會，我在明道的時候是通過這些機會有人直接去打電話，打完電話去約訪，約防成功就去見面，見面之后我會 demo 我的產品，甚至跟你講一下我的解決方案和優勢，然后產生一個售賣的行為。這是整個的銷售漏斗，從大到小，比如我給你一千個線索，你可能通過這些線索不斷去縮小，慢慢的一千個線索里你能成 10 單。這樣一個過程就是一個銷售漏斗，它是越來越小的。

　　然后還有個服務漏斗。服務漏斗什么意思呢？可能我們第一筆錢是通過銷售漏斗進來的，你去打電話跟你的客戶去聊，聊完之后成單給錢給你了，這是第一筆銷售。因為現在 SaaS 都是按年去付費，比如我買一年兩年的，但后續你怎樣把他當成一個持續的客戶去收錢，然后達到這個客戶的最大價值，這就考慮到后面的一個服務漏斗。服務漏斗是變大的。比如我現在只有一個客戶，但是我可以通過對他的服務，我可以在他身上增值，甚至我可以通過他引導到別的客戶身上去增值。

　　一般增值是四種方式：第一種是我給他服務的比較好，他的公司也增長的比較快，我成為他長期的使用工具，他公司比如后續加人或者他需要加資源的時候，會產生一個新的購買行為。

　　第二塊我們會有一個增值服務。比如明道一開始會有一個標準化的平臺賣給你，但是你用慣了明道之后你可以像在應用商店里選一樣。比如我買一個 HR，比如我買一個 CRM，這些都是需要收費的，所以這也是一個增值模式。

　　還有一種就是你把他服務的特別好，客戶按年去付費，這也是一個增值。最后一個是 CGC，比如你把這個客戶服務好了，他會在他的朋友圈里、企業圈里面產生影響，把他對產品的理解和成功經驗傳遞給他的朋友企業，他的朋友也會去用也會去買。其實你看整個銷售流程是一個通過銷售漏斗以及服務漏斗來不斷增值的過程。

　　SaaS 公司如何搭建銷售團隊

　　每個公司的階段不同，需要的銷售負責人是不一樣的，我們可以簡單分成四個階段：從零到一、一到一百、一百到一千、一千到一萬。這四個階段來說吧。

　　從零到一的時候，這個時候我們剛起步，我們需要一個 Evangelist（傳道士）。這種角色我并不需要他有多么超凡的管理能力，也不需要有多么強的背景，我需要的就兩點：第一點，他對我的產品非常了解，非常認可。第二點，他非常有激情。這兩點加起來他就會幫你去（銷售）。在這個階段你的銷售負責人并不只是一個負責人，他是需要深到一線去做一些銷售的事情的。換句話說他是會為你后面的銷售團隊的搭建去建立一個基礎的。比如說這個人懂產品、有激情，他就會不斷做一些銷售的事情，幫你去布道，幫你去售賣，拿到第一筆收入。他會在你的前一百個付費用戶的過程中，總結出一套基本的銷售標準打法，一個基本的流程，甚至是每個動作、話術，他都可以給你固定下來。

　　在下一個階段，從一到一百的時候，你需要可能直接是這個人成長起來了，或者你直接招一個有經驗的人，把你做的前一百個付費客戶提煉出來的那些東西，做成一個可復制的版本。我做了這件事情，我有了這東西，我就可以直接招十個人培訓一個星期，第二個星期他們就可以出去做銷售，復制 N 個我去做一些銷售行為，擴大我的客戶規模。這個階段你需要的是一個 Mr Repeatable，就是我可以把你的東西復制下來，然后不斷去擴大規模。但是擴大到一定規模之后你會發現有一定瓶頸，因為一開始你會增長的比較快，你會隨著銷售員工的增長不斷增加銷售額。

　　但是你會發現一個瓶頸就是，你的銷售人員增長到一定程度之后，你的銷售額上不去了。換句話說，每個銷售人員的人效，每個月能給你帶來的訂單是有限的，有一個閾值。比如一個人一個月4 單或者 8 單已經是一個極限了，這時候你再去堆人，因為你的（銷售）線索有線，就不一定會有很好的效果。

　　這就涉及到你的一百到一千的階段。這時候需要 go big，這時候需要一個能去 go big 的銷售負責人，這個負責人要做的事情就是根據你現有的情況之下，怎么去通過一些新的方式方法去突破這個瓶頸，這個方法可能是從產品去做一些改變。另外一種就是通過你的銷售方法比如你從 inbound 轉到 outbound，這樣你的機會一下就變多了，或者你通過各種新的渠道去導流，或者你做一些之前沒有做過的事情，比如贊助，甚至做一些新的活動，贊助一些行業性的大會，讓知名度增加，但這也是個過程。

　　到最后一個，一千到一萬的過程，這時候你可能已經成長成一個獨角獸了，可能像紛享銷客這樣的公司。那就需要一個在大公司有過非常多的管理經驗的人過來幫你做整個全盤的管理。這個要求跟你最早前從 0 到 1 的傳道士的角色又不太一樣，對這個人的要求就非常需要他有大公司的背景，甚至是管過一千個人，因為他會有很多的方式方法幫你去提高效率，幫你去做一些戰略宏觀上的事情，我們一般叫 Mr Dashboards。這是公司發展的四個階段需要的不同的銷售負責人的要求。

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