原標題：設計牽頭聯合體EPC模式在醫院建設中有哪些優勢和風險？

陳戎--2022年第19屆亞運組委會成員

張權--杭州市第七人民醫院

自2016年起，國家和地方相繼出臺多項政策，積極推進EPC工程總承包建設模式的發展，旨在改變原有設計、采購、施工階段性工作相互割裂的狀態，通過EPC模式實現建設過程一體化融合，實現工程建設質量的大幅提升，建設行業效益的整體提高。

同時，我國的醫院建設經過了多年的快速發展，并啟動《健康中國行動（2019-2030）》后，醫院基建也進入到提質增效協同醫療技術的新階段，全社會對醫院建設出了更新、更好、更高的要求。

然而在行業供給側，能滿足醫院建設項目專業化、高要求的單一EPC承包商鳳毛麟角，因此為更好的整合現有市場資源，獲取更大的競爭優勢，以設計單位與施工單位組建聯合體的EPC模式承接新醫院建設的項目逐漸增多。

在項目實踐中，建設單位發現部分以施工單位牽頭的EPC總承包，由于設計處于聯合體的弱勢地位，設計的專業能力、優化能力、協同能力都無法發揮重要引領作用，項目的品質從設計源頭就比較難保障。因此，由設計單位牽頭的聯合體總承包模式逐漸被醫院建設市場接受并推廣，如今國家也鼓勵采用設計單位牽頭的聯合體形式進行工程總承包。

一、設計牽頭聯合體EPC模式的運作模式

由于EPC建設模式責任明確、目標可控、投資包干的特點，設計方案作為影響工程造價75%以上的重要因素，設計單位在工程建設全過程中均起到關鍵的主導作用。同時，EPC項目實施的過程中，聯合體中的牽頭方要進行主要的協調與管理工作，當設計單位作為牽頭方時，與施工單位擔任牽頭方相比，在優化設計方面會更積極主動，這可以最大限度保證EPC項目的實施增值，這也是國家鼓勵由設計單位擔任聯合體牽頭方的重要原因。

設計牽頭聯合體EPC模式的運作從投標階段開始，設計單位按照招標文件要求，選擇符合資信要求的合作伙伴組建投標聯合體，針對各自協商確定的工程內容進行設計方案、技術方案的編制及商務報價，由牽頭人平衡匯總向招標人提交一個整體的聯合體投標文件。

在投標前，聯合體各方本著自愿平等的原則，簽署聯合體協議，協議中應明確牽頭人和成員各方的分工和責權利；若EPC項目中標，發包人與聯合體簽訂承發包合同，在進入實施階段后，聯合體各方按照簽訂的聯合體協議各自完成合同中的工程內容，設計單位作為牽頭人在完成設計工作的同時，還要在整個項目實施過程中做好聯合體內各方的協調與管理，管理的好壞很大程度上決定EPC項目的成敗。設計單位牽頭聯合體在EPC項目中的運作程序通常如圖1。

▲ 圖1 EPC運作流程圖

設計牽頭的EPC 項目可充分發揮設計單位的主導作用，將勘察設計、采購、施工進行深度融合；針對醫院建設復雜、醫用專項多的特點，設計牽頭EPC可發揮設計技術優勢，對項目建設全過程統籌和把控，確保設計理念貫穿始終，建設品質不降低；同時作為牽頭人可整合聯合體各方資源，加強過程投資控制，縮短工期，嚴控項目質量與安全，實現項目建設各項目標。

二、設計牽頭聯合體EPC模式的優勢

1.主導優勢

設計單位本身處于工程建設產業價值鏈上游，其主導優勢非常明顯。設計是所有工程項目的起點，起到龍頭關鍵的作用，對于工藝復雜的建筑而言，技術核心的內容都把握在設計院手中。因此設計單位在承攬EPC項目的時候，具備先天的技術主動權，享受上游帶來的優勢。在招投標階段，需要從設計施工全過程和整體上考慮問題，充分發揮設計源頭主導作用。

設計單位與施工單位相比，更能理解業主方的設計意圖、明確結構特點和項目所在地自然地理條件，這都更利于施工方案的確定。而因施工單位自身的專業特點，決定其咨詢、設計方面有局限性，因此，設計單位作為牽頭人，可實現聯合體有效降低決策成本和實施成本。

2.人才優勢

設計單位作為知識密集型的代表，更容易贏得醫院業主方的信任，通常會認為設計單位相比于施工單位，員工大多都是高學歷人才，可以更好地了解業主方的建設需求，專業背景的印象會為設計單位帶來溝通上的便利。同時，設計單位在建設需求調研時更具備專業經驗與科學方法。因此，設計單位做EPC時更有利于與業主方的協調和溝通，處理矛盾的時候也更容易采用緩和的方式，從而有利于提高工程項目的進度和效率。

3.技術優勢

設計單位相較施工單位更注重對新技術、新設備、新材料和新工藝等新趨勢的把握，設計人員結合工程實際情況，更傾向采用新技術、新材料、新工藝和新設備，做到功能適用、技術先進、經濟合理，取得最佳投資效果。

當設計單位牽頭時，為了實現聯合體的整理利益和其自身的利益，設計單位會更傾向于通過技術手段進行施工方案優化，實現縮短工期、保證質量、控制投資。技術的創新應用對業主方來說是歡迎并鼓勵的，進而可有效減少實施過程中可能發生的變更和索賠情況，降低監督、制裁違約行為等成本。同時，設計單位會通過新技術方案或路線整合聯合體內部資源，獲得聯合體內部更強的主導權。

4.大數據優勢

設計工作處于工程建設實施階段的前端，設計單位相較施工單位有更多的、更豐富的項目前期數據積累，特別是項目的估算指標、概算指標、技術指標等數據庫，因此在EPC招投標階段，設計單位在業主方建設需求相對模糊的前提下，可獲得同類項目相對準確的經濟技術基礎數據，在聯合體成員篩選和投標報價階段也有強大的數據支撐。目前，有設計單位已有運用大數據與AI技術分析指導一些工程建設項目總承包的競標策劃。

5.統籌優勢

設計牽頭聯合體EPC模式，由于整個項目是由設計主導，因此設計單位在設計過程中就可以直接進行項目各環節的統籌，比如在地方政策允許的前提下，可通過邊設計邊施工的方式，實現提前開工進而縮短整個施工周期；再如在設計過程中提前準備采購等工作，這有利于縮短采購的周期。

6.觀念優勢

目前，國內設計單位中的設計人員更熟念現行的標準、規范等，在工程質量終身負責制的政策背景下，設計風格更偏向保守，設計中會更多考慮設計余量。這樣的設計雖然可能會增加初始投資，但會增強建筑物的運營期的改造彈性，從建筑全生命周期成本角度考量卻是經濟的。特別是醫療衛生建筑，空間的改造與轉換工作會伴隨整個運營期，因此全生命周期的設計理念應得到設計前期的高度關注，而設計單位相較施工單位更有意愿貫徹建筑全生命周期管理的設計理念。

7.政策優勢

杭州市于2019年3月出臺《杭州市工程建設項目招標投標管理暫行辦法》，其中明確了EPC的實施階段：“依法必須進行招標的工程，采用工程總承包招標的，原則上應在初步設計完成后實施，確需在方案設計階段開始工程總承包招標的，須經招標人“三重一大”集體決策。”

該文件同時明確了EPC的招投標評定方式：“列入各級政府重點工程目錄的工程建設項目，招標人可在設計招標中試行‘評標委員會評審’和‘招標人定標’相分離的模式，具體招標投標工作依據省相關規定執行。招標人應當在招標文件中事先載明定標規則，定標規則須經招標人‘三重一大’集體決策。”該《辦法》提及的EPC啟動階段的規定、更傾向設計方案為主的評審方式以及評定分離的定標方式，對設計牽頭的聯合體EPC而言更具政策上的優勢。

三、設計牽頭聯合體EPC模式的風險

1.權責不匹配的風險

目前國內設計單位普遍是輕資產企業，注冊資金無法與大型項目投資相匹配，融資能力和抗風險能力也較低。一旦項目出現了問題，設計單位沒有能力進行賠付，只能由聯合體其他成員承擔連帶責任，因此在聯合體組建階段，作為牽頭人的設計單位從抗風險能力上處于劣勢，導致聯合體組建談判中常常會出現權責不對等的窘境，不利于聯合體強強聯合。該風險隨著工程建設領域保險制度與市場的進一步完善可得以解決。

2.項目管理經驗與能力缺乏

EPC最基本的管理要求是：設計管理能力、采購能力、資源整合能力、計劃管控能力和專業管理能力。而設計單位對于資源整合、計劃管控和專業管理這三項的能力建設都偏弱。在工程實踐過程中，以設計牽頭聯合體的EPC模式時常會異化為設計總承包+PMC+施工總承包。

該模式下，由于業主方有強烈意愿介入項目管理，或明或暗指定施工總承包單位，以設計牽頭的EPC聯合體簡化為由設計單位+施工總承包單位的組合，牽頭人完成設計工作并承擔后續施工階段管理工作，收取設計費與部分建設管理費，沒有參與施工階段項目管理的權力。

該模式源于業主方招投標階段的強勢地位，設計單位為了投標階段參與競標也愿意在聯合體組建階段采納業主方的組合建議。即使有些項目業主方介入的意愿不強烈，設計單位由于缺乏項目管理人才與經驗，也不愿意更多參與施工階段的項目管理，對施工工作一甩了之轉移風險，回歸傳統的“按圖施工”模式，完全喪失設計、施工融合互動的優勢。

3.設計單位的內部運行機制

亟待轉變

隨著EPC建設模式的全面推廣，設計單位內部也紛紛成立EPC專職管理部門，對承攬的EPC項目進行統一協調與管理，但其地位卻沒有設計部門高，導致許多施工階段提出的設計優化方案無法落地。

同時，設計單位傳統的計件工資制沒有打破，設計圖的合理性和經濟性與設計師收入的關聯性較弱，對于完成了畫圖任務的大部分設計師而言，在原有圖紙基礎上進行優化和細化是很不劃算的事情，導致即使是聯合體成員或設計單位的EPC管理部門提出的合理化建議也很難落地。因此，設計牽頭聯合體EPC模式要想獲得成功，設計師的收入分配體系應與限額設計水平、項目盈利水平、項目全生命周期成本、業主方滿意度等指標更直接掛鉤。

4.政策法規模糊界面亟待明確

隨著EPC的全面推廣，針對EPC的各項政策之間仍存在模糊打架的情況，要想EPC模式推向深入，模糊界面亟待政策法規修訂完善：

監理制度與EPC之間的沖突。

目前監理制度仍是現行強制執行制度，但工程監理的工作依據之一即是施工圖紙，而施工圖設計工作屬于EPC范圍，受業主委托的監理單位如何依據承包商提供的施工圖實施監理是一個問題。

施工許可制度與EPC的問題。

《施工許可管理辦法》申領施工許可證要求“已經確定施工企業”，在實操過程中，建設主管部門通常要求建設單位提供施工承包合同，但在設計牽頭聯合體EPC工程承包合同里不一定反映施工承包單位，因此申領施工許可證也存在制度與實操層面的不匹配。

五方責任制度與EPC之間的矛盾。

根據《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》規定，建筑工程五方責任主體是指承擔建筑工程項目建設的建設單位項目負責人、勘察單位項目負責人、設計單位項目負責人、施工單位項目經理、監理單位總監理工程師，而采用設計牽頭聯合體EPC模式勘察、設計、施工均為同一責任人，與工程五方責任主體當初設立的法規初衷有矛盾。

結算、審計口徑與方式存在不統一。

目前，EPC模式普遍采用總價包干的合同計價方式，合同價變更僅限業主方提出的實施范圍變化、建設標準變化兩種（一般沒有上述兩種變更情況即按合同價結算，無需審計），這樣的計價方式最大化發揮出EPC模式的機制優勢，也是有別與傳統建設模式（工程量清單計價）的最大特點。

但工程實踐中，特別是財政性項目，財政部門固有結算與審計思維又用于EPC項目中，導致很多財政資金的EPC項目卡殼在了工程結算階段，遲遲無法結款。

EPC模式啟動介入階段的政策依據問題。

目前政策一般都要求項目在初步設計與概算批復后才可采用EPC建設模式，但初步設計之后的施工圖設計階段留給EPC承包商的設計優化空間已經非常有限，EPC模式是越早介入越能發揮其優化設計的機制優勢。

雖然現在已有政策層面開口，EPC可以從方案設計階段介入，但目前由于項目前期審批涉及發改、財政、住建等多個部門，各部門之間的政策仍有相互矛盾的情況，可行性不強。

5、專注于醫院建設的EPC

承包商少、集成能力欠缺

目前，醫院建設領域EPC 承包商多以設計單位或者以設計牽頭的聯合體出現，這些設計單位普遍長期專注于醫院建筑設計，有先天的技術優勢，但醫院建設涉及的系統復雜、醫療專項及廠商繁多且專業，所有施工任務僅由一家施工總承包單位統包全局幾乎不可能，這就要求EPC牽頭人具有非常強的項目集成能力，以及整合下游產業鏈的協同能力，對分包商或聯合體成員有強有力的掌控能力。

四、建 議

設計牽頭聯合體EPC模式是目前醫院建設項目應用較多的工程總承包運作方式，已建成啟用了一批醫院，取得了一定成效、積累了相關經驗與教訓。本文從承發包雙方角度，給出運用該模式的幾點建議：

1.發包人角度

01明確建設需求

無論是否采用EPC建設模式，建設業主方在項目前期策劃時應有比較明確的建設需求。在建設需求明確且穩定的前提下，選擇EPC可有效縮短建設周期，保證建設需求的真正落地。但是如果建設需求不明確的話，選擇EPC模式風險非常大，由于EPC的總價包干合同計價屬性，EPC承包商無法通過傳統聯系單變更獲得補償或收益，只會一味通過降低建設品質獲益。

同時，有了明確的建設需求后，還需要通過科學的需求調研方法將功能需求信息準確傳遞給EPC承包商，否則業主的功能也會無法落實在設計圖上，因此有必要將傳統的工程量清單改為功能需求清單——在初步設計的基礎上按照各功能用房逐項提出明確的主材設備標準、系統標準、專項分包標準等，在前期醫院科室充分調研的基礎上完善功能需求清單，并在招投標階段作為招標文件或合同的主要組成部分呈現，最大程度保證EPC投標人充分理解建設需求。

02信任合作關系的基礎上充分放權

EPC 模式相較傳統建設模式，總承包商擁有了更強的控制權，在各階段充分發揮承包商的組織和流程集成化能力，并提高工作效率。因此，業主方應充分放權給EPC承包商實施集成化管理，過多的干預其內部管理（特別是聯合體EPC模式），將可能導致項目失敗。如，中國鐵建股份有限公司在沙特麥加輕軌鐵路的EPC項目，由于業主方的君主制特權過分干預了項目實施，導致作為工程總承包商的中鐵建先后失去利潤率較高的設計權、采購權和分包權，中鐵建三大權力全面失控導致該項目巨額虧損，該項目的失敗經驗值得借鑒。

03爭取政策并早期介入

采用EPC建設模式只有在項目方案設計階段啟動并介入，才能最大化地發揮EPC設計優化的作用，因此利用現有政策爭取各部門的支持，才能使EPC模式取得最大化成功。

04委托跟蹤審計服務，強化過程中動態造價控制

EPC項目在實施過程中仍不斷的在進行動態設計優化，因此在合同總價固定和限額設計的前提下，對合同內各分項造價實時動態分解并調整，再來指導后續設計優化決策，使總投資得以控制并實現最大化效益。業主方為更充分了解動態設計優化對造價實時影響，有必要委托跟蹤審計單位提供相關咨詢服務，為后續優化決策提供造價咨詢方面的支持。

05重視合同審查與交底

由于EPC招標時前期部分資料僅作為招標文件的參考附件，重要的建設需求也都以文字描述的方式表述，EPC承發包雙方均承擔了很大的不確定性風險，因此在招標文件的合同關鍵條款部分的表述應慎之又慎，在審查階段應重點審查合同各項條款用詞是否準確，合同雙方的義務、責任劃分是否清楚，聯合體協議模板條款是否明確分工與權責，如有必要應聘請專業律師把關。

在簽訂合同后，有必要對EPC承包商進行合同交底，特別要交底明確承包范圍、合同雙方的權利與義務、供貨范圍、工程量計量方法、工程款支付、總體進度要求、工程及合同變更、不可抗力、保險等方面的規定，以避免合同雙方在項目執行過程中產生的爭議、糾紛。

2.承包商角度

01發揮技術優勢，利用好信息技術手段，做好整體策劃

以設計牽頭的EPC項目，設計單位應注重發揮設計龍頭的帶動作用，以技術創新路徑為導向來組建聯合體，利用先天的技術主動權來整合下游產業資源。同時，還要充分重視設計單位既有項目數據的積累與利用，可運用先進的大數據與AI技術分析EPC項目的競標方案，也可為業主方提供更合理的項目策劃。

02以EPC項目承接為轉型契機，調整設計內部工作機制

今后EPC建設模式將成為主流，傳統設計單位正向以設計牽頭聯合體承包商轉型，內部EPC部門統籌協調的能力應充分加強，EPC項目應強化經濟效益相關論證，實施經濟指標一票否決制；對設計人員的收入分配機制應加大對限額設計、通過優化設計創造效益等指標的考核。

03逐步向下游產業鏈延伸，建立長期合作伙伴體系或聯盟機制

在現有政策前提下，充分重視聯合體成員的篩選與甄別，細化聯合體協議關于權利與義務、收益分配機制等內容，形成固定范本，降低聯合體內部法律風險；針對合作成功的聯合體成員單位，可建立起長期合作伙伴關系或成立合作聯盟體系，形成合作商生態圈。積極引入社會化保險分散或降低聯合體履約風險。通過有效的商業運作，真正實現專業化承包商轉型。

第一作者簡介

陳 戎

杭州市亞組委場館建設部建設管理二處處長

畢業后供職于浙江省建筑科學設計研究院建筑設計所從事結構設計；2008-2016年在杭州市衛生事業發展中心工作，先后擔任辦公室副主任、規劃發展與項目管理處副處長、資產管理處處長等職務；2016年至2019年擔任杭州市第七人民醫院副院長，具體分管總務科（包括保衛、基建）、財務科、膳食科。2019年至今，在2022年第19屆亞運會組委會場館建設部建設管理二處擔任處長。

項目經驗

2018年負責醫院建設項目

1.杭州市第七人民醫院精神科病房樓改擴建項目：院內拆除原3號樓病房，面積4836平方米，新建一幢精神科病房樓，總建筑面積19024.48平方米，其中地上建筑面積13790平方米，包括連廊、立體機械停車庫和地埋式污水處理池，總用地面積26585平方米，總投資9485萬元。

2.杭州市第七人民醫院浙西院區一期工程新建項目：地處建德市壽昌鎮，在本部以外新建一家三級甲等精神病專科醫院，分兩期建設，總共占地200畝，按照800張床位數， 其中一期用地面積為127.15畝（合計8.477公頃），總建筑面積47465平方米，其中，地上建筑面積35008平方米，地下建筑面積12457平方米，總投資2.7億；二期用地面積72.85畝。

2018年負責后勤管理項目

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課程背景

近日，住建部、工信部等九部門發布《關于加快新型建筑工業化發展的若干意見》。《意見》指出：為全面貫徹新發展理念，推動城鄉建設綠色發展和高質量發展，以新型建筑工業化帶動建筑業全面轉型升級，打造具有國際競爭力的“中國建造”品牌。《意見》意見要求：新型建筑工業化項目積極推行工程總承包模式，促進設計、生產、施工深度融合。引導骨干企業提高項目管理、技術創新和資源配置能力，培育具有綜合管理能力的工程總承包企業，落實工程總承包單位的主體責任，保障工程總承包單位的合法權益。發展全過程工程咨詢。大力發展以市場需求為導向、滿足委托方多樣化需求的全過程工程咨詢服務，培育具備勘察、設計、監理、招標代理、造價等業務能力的全過程工程咨詢企業。

為貫徹落實國務院辦公廳《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號）關于“加快推行工程總承包；優化建筑市場環境，建立統一開放市場，加強承包履約管理，以及鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監理、招標代理、造價等企業采取聯合經營、并購重組等方式發展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業的要求”，落實九部委《關于加快新型建筑工業化發展的若干意見》精神。幫助政府職能部門、協會、建設單位、設計單位、施工單位、監理單位、全過程項目咨詢單位等相關人員學習理解EPC工程總承包系列規范、行業政策和管控方法，全面提高項目管理水平，推動工程建設領域咨詢服務供給側結構性改革，推進全過程工程咨詢服務發展，培養全過程工程咨詢服務人才，中國國際工程咨詢協會會同北京中建科信科技服務有限公司舉辦“建筑業改革背景下EPC工程總承包全過程管控重點難點應對與全過程工程咨詢實戰型高級研討班”。

師資陣容

01

李 君老師

教授級高級工程師、國家工程建設項目管理委員會專家委員、國家對外承包商會專家委員、國標《建設項目工程總承包管理規范》、《建設工程項目管理規范》主要起草人、主編專家，《工程總承包管理辦法》主要審核成員。

02

胡春萍老師

中國項目管理研究委員會（PMRC）委員；認證的國際高級項目經理（IPMP B級）；省政府采購評審專家；國際項目經理資質認證資深培訓師；項目管理高級咨詢顧問。

03

賈宏俊老師

中國建筑業協會理事、中國建筑業協會建筑技術專家委員會委員、中國工程項目管理委員會專家辦公室副主任、住房和城鄉建設部戰略發展專家委員、中國建設工程造價管理協會常務理事；《建設項目工程總承包管理規范》、《建設工程項目管理規范》起草人。

04

馬立紅老師

中石油工程建設公司高級工程師，商務部、中石油招評標專家，優秀項目經理、國內知名實戰派項目管理專家；具有豐富的項目管理經驗和項目管理體系建設經驗，精通總承包項目全過程運作和管理，為企業內部及外部數千位行業管理者提供過總承包項目運作管理方面的培訓，具有豐富的培訓經驗。

05

何饒老師

高級工程師、總承包管理專家、PRINCE2項目管理專家、IPMP項目管理認證C級、P6項目管理B級咨詢師、國內知名實戰派項目管理專家。

06

何云老師

清華大學國際工程項目管理研究院特聘教授、大連理工大學特聘教授。教授級高級工程師，資深 EPC 總承包管理專家。一直從事工程 咨詢 、 設計、 項目管理 、EPC 總承包和 監理 38 年 。高級項目經理和總監理工程師、項目管理著名培訓師，EPC總承包管理咨詢與顧問實戰專家。發表 EPC 總承包及項目管理論文 20 余篇。

培訓內容

（一）相關最新政策解讀

1、《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》解讀及應用；

2、住建部新版《建設項目工程總承包合同示范文本》解讀及應用；

3、房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包計價計量規范（征求意見稿）解讀及應用；

（二）工程總承包項目管理全流程實踐

1、國內外EPC總承包項目管理發展趨勢；

2、工程總承包主要模式適用的項目類型及特點；

3、工程總承包項目各相關方職責與工作界面；

4、工程總承包項目管理流程及管控要點；

5、工程總承包項目決策階段的管理（包括招標管理）；

6、工程總承包項目啟動、策劃階段管控要點；

7、工程總承包項目勘察設計階段的管控要點；

8、工程總承包項目采購階段的管控要點；

9、工程總承包項目施工、試運行階段的管控要點；

10、工程總承包項目收尾及關閉、移交階段的管理；

11、聯合體實施工程總承包的風險應對；

12、工程總承包相關問題解答

（三）工程總承包招投標常見問題解析及法律風險管控實務

1、項目立項可研批復階段的工程總承包發包可否允許；

2、必須招標項目采用工程總承包可否直接發包；

3、工程總承包商的資質要求能否放寬；

4、工程總承包能否采用固定總價之外的計價方式；

5、前期設計服務企業是否可以參加工程總承包的投標；

6、邀約與承諾在工程招投標過程中的理解與作用；

7、子公司、分公司使用母公司資質投標法律責任認定；

8、招標文件、投標文件、中標文件、工程合同在招投標過程中的效力的認定及法律原則；

9、EPC項目竣工結算管控引導下的招投標策劃；

10、工程量清單錯誤責任歸屬；

11、中標價外設置優惠條件法律效力認定；

12、EPC項目招標案例分析。

（四）工程總承包合同核心風險識別與防范

1、EPC工程總承包合同的風險分配；

2、EPC工程總承包合同及聯合體合同的起草；

3、EPC工程總承包合同條件的適用；

4、EPC工程總承包合同的核心風險識別與防范；

5、EPC總承包工程設計項目管理的難點；

6、工程總承包招標與投標、中標后開工前合同條款審核；

7、合同談判策略及風險關注要點；

8、發包、專業發包、分包階段合同風險識別防范；

9、EPC履約工期風險和風險控制；

10、工程總承包（EPC）工程變更、索賠技巧與風險控制；

11、工程總承包項目稅務風險及防范措施；

12、EPC工程總承包合同實施典型案例分析。

（五）EPC工程索賠重點與難點應對

1、工程索賠的合法性基礎；

2、工程索賠與概算控制機制安排；

3、可能引發索賠的十五個亮點；

4、十六項能夠佐證索賠事件發生的證據固定；

5、構成索賠證據鏈關鍵要素；

6、突發性索賠談判“敞口”的運用；

7、預案索賠設計構思；

8、索賠額在工程結算中的運用；

9、索賠過程中反索賠的防范關鍵點。

（六）EPC工程范圍確定依據

1、“估算控概算、概算控預算”原則在EPC項目中的適用；

2、估算價、預算價、概算價、攔標價、中標價、合同價、結算價、決算價在EPC合同體系中的作用與效力；

3、EPC合同工程范圍條款約定不明結算規則；

4、竣工圖中未反映的工程變更確定方式；

5、EPC合同工程范圍之外工程確定原則；

6、EPC項目結算超概算部分合法性認定原則及救濟方式；

7、業主單位防范EPC總包超概算措施安排；

8、EPC合同終止工程范圍、內容界定方式與救濟。

（七）EPC工程結算要點及實踐

1、建設工程結算新規則；

2、工程結算、期中結算、終止結算、竣工結算的區別；

3、期中結算法律性質分析；

4、竣工結算所涉內容界定；

5、工程結算所依據的法律性文件甄別與把控；

6、尚未進行工程結算，業主已經使用建筑物應對策略；

7、掛靠人與被掛靠人之間工程款結算責任承擔；

8、多份施工合同均無效工程結算依據確定原則；

9、“權利可以放棄、義務必須履行”司法原則在工程竣工結算中的運用。

（八）EPC工程結算計量實務

1、竣工圖與合同清單沖突結算依據的認定；

2、竣工圖與工程現場實物不同結算依據認定；

3、工程簽證單代簽法律效力的認定；

4、工程簽證單拒簽的救濟方法；

5、工程量確認法律性文件梳理；

6、工程量變更突破概算應對方式；

7、工程變更與違約行為的區別；

8、承包商拒絕工程變更法律安排。

（九）全過程工程咨詢介紹

1、《全過程工程咨詢服務管理標準》（征求意見稿）解讀；

2、全過程工程咨詢的招標；

3、全過程工程咨詢的服務范圍；

4、全過程工程咨詢的組織；

5、全過程工程咨詢服務管理策劃；

6、項目決策階段的咨詢服務；

7、勘察設計階段的咨詢服務；

8、招標采購階段的咨詢服務

9、工程施工階段的咨詢服務；

10、竣工驗收階段的咨詢服務；

11、項目運營維護階段的咨詢服務；

12、全過程咨詢服務的數字化管理。

（十）《全過程工程咨詢服務合同示范文本》（征求意見稿）解讀

1、合同協議書主要內容：項目概況、服務范圍、委托人代表與咨詢項目總負責人、服務范圍、服務期限及合同文件組成

2、通用合同條件關于：一般規定、委托人、咨詢人、服務要求和服務成果、進度計劃、延誤和暫停、服務費用和支付、變更和服務費用調整、知識產權、保險、不可抗力、違約責任、合同解除及爭議解決等規定解讀。

3、專用合同條件關于：服務要求和服務成果、進度計劃、延誤和暫停、服務費用和支付、變更和服務費用調整以及知識產權等有關規定。

參會學員

■ 各地政府建設項目監管部門、工程交易中心、投資項目評審中心；

■ 各業主單位從事項目管理、合同管理、工程項目建設、開發、審計等相關部門人員；

■ 各建筑施工企業、工程公司、總承包公司、設計院、成套設備公司、國際招標公司、設備材料供應商、律師事務所及各公司的總經理、副總經理、部門經理、項目經理、市場開發、法務專員等相關部門負責人、參與EPC項目管理的所有管理者。